Dick Berlijn over leiderschap

Goed leiderschap is in tijden van disruptie onontbeerlijk. Maar hoe pak je dat aan? En kan iedereen leiden of heb je daar talent voor nodig? In dit interview is oud-generaal Dick Berlijn aan het woord over leiderschapsontwikkeling, crisismanagement en de number one killer voor focus in een verandertraject.

Wat zijn de kenmerken van een goede leider?

Een goede leider realiseert zich dat hij van anderen afhankelijk is om zijn doel te bereiken. Het is zijn taak om alles te doen dat nodig is om het team goed te laten functioneren. In de eerste plaats gaat het om het nemen van verantwoordelijkheid. Maar ook integriteit, empathisch vermogen en kunnen communiceren en enthousiasmeren zijn belangrijk.

Goed leiden betekent niet iedereen altijd gelijk geven of keuzes uit de weg gaan. Leiderschap is hard werken en aanwezig zijn.

Leiderschap: is het aangeboren talent of kun je dit leren?

Sommige mensen hebben een bijzonder talent als het om leiding geven gaat, maar met aandacht kan iedereen zijn of haar leidinggeven verbeteren. Het gaat erom dat men de kans krijgt om zich in het geven van leiding te ontwikkelen.

Goede organisaties maken tijd en ruimte voor leiderschapsontwikkeling.

Afgelopen decennia is de wereld en daarmee de arbeidsmarkt er anders uit gaan zien door handelsoorlogen, technische ontwikkelingen en internationale conflicten. Blijft leiderschap een constante universele waarde of is er ook een ander soort leider nodig?

De wereld verandert, maar leidinggeven vroeger en leidinggeven tegenwoordig verschillen niet. Zowel vroeger als nu gaat het om effectief leidinggeven. En daarbij gaat het vooral om authenticiteit en geloofwaardigheid. Als je de leider gelooft en vertrouwt, ben je bereid om hem of haar te volgen. Dat heeft alles te maken met de vraag of mensen tegen de leider op kunnen kijken. Spreekt, doet en denkt de leider op een manier die zijn volgers begrijpen en juist vinden?

Maakt de kwaliteit van het leiderschap het verschil tussen succes en falen?

Je kunt nooit over jezelf zeggen dat jij of jouw manier van leiden het verschil heeft gemaakt. Dat moeten anderen doen. Ik heb wel vaak goede leiders gezien die met suboptimale omstandigheden door hun manier van leiden geweldige resultaten behaalden. Andersom heb ik ook leiders gezien die ondanks optimale omstandigheden geen goede resultaten haalden. Dat lag vooral aan de manier waarop zij met hun team omgingen.

Heb je wel eens een ‘leiderschapsmisser’ gemaakt?

‘We zijn mensen en dus maken we fouten’ zei één van de ministers die ik heb mogen dienen. Ook ik heb de nodige fouten gemaakt. Het beste wat je in zo’n geval kunt doen is je team bij elkaar halen, uitleggen wat je informatie en je overwegingen waren en toegeven dat het in dat geval niet de goede beslissing was. Dat moet je overigens niet te vaak hoeven te doen …

Welke gouden tip heb je voor HR-professionals die in een organisatie werken die op het punt staat een enorme verandering door te maken?

Het grootste probleem bij veranderingen is dat mensen het gevoel krijgen de grip te verliezen over hun omstandigheden. Verandering betekent voor veel mensen onzekerheid en bij onzekerheid gaan mensen aan andere dingen denken dan de taken waaraan ze horen te werken. Bij veranderingen gaat het er vooral om mensen goed en vaak te blijven informeren.

Het gebrek aan informatie is de number one killer voor focus. En zonder focus gaat het alle kanten op.

Hoe geef je leiding aan verandering, als de verandering niet iets is waar je zelf sturing op hebt of zelf niet eens de eindbeslissing toe hebt genomen?

Bij veranderingen binnen defensie heb ik vooral veel aandacht besteed aan het op tijd informeren van mijn team. Vertellen wat het doel is, wat goed gaat, wat niet goed gaat, wat de buitenwacht vindt en denkt en wat andere leden van het team hebben bijgedragen. Zo creëer je overzicht en reduceer je onzekerheid.

Crisismanagement, hoe pak je dat aan?

Crisismanagement vindt voor 90% plaats vóór de crisis. Dat betekent dat je goed moet zijn voorbereid op eventualiteiten. Doe een goede risicoanalyse. Ken de zwakke plekken van de organisatie. Stel scenario’s voor crises op en maak protocollen. Verduidelijk wie er in het crisisteam zitten, oefen het crisisteam, evalueer oefeningen, leer van gemaakte fouten en stel procedures bij waar nodig. Tijdens de crisis moet dat allemaal op zijn plaats vallen.

Als je tijdens de crisis moet gaan bedenken hoe je het gaat doen, ben je veel en veel te laat.

Is er een moment in jouw carrière waar je nog met trots aan terugdenkt als het gaat om jouw leiderschap?

Het woord trots gebruik ik niet zo vaak, maar ik kijk wel met tevredenheid terug op het bouwen van de teams waar ik verantwoordelijk voor was. Door het bewust bouwen aan hechte teams werden de resultaten meer voorspelbaar, beter. Feedback van de mensen uit die teams heeft mij gesterkt in de overtuiging dat de kwaliteit van leiderschap de cruciale factor is in het creëren van succes. Dat en het nodige geluk natuurlijk …

Met welk inzicht gaan de bezoekers van HR Executive na afloop van je presentatie naar huis?

Dat aandacht voor goed leidinggeven meer dan de moeite waard is en dat goed leidinggeven eigenlijk niet moeilijk is. We weten precies wanneer we leiding als prettig ervaren en wanneer niet. Prettig leiderschap hoef je dus alleen maar te kopiëren. ‘Wat gij niet wilt wat u geschiedt doe dat ook een ander niet.’

Intuïtief weten we namelijk allemaal wat goed leidinggeven is.

Meer weten over dit onderwerp? Bekijk het programma van HR Executive.

Korte bio Dick Berlijn

Dick Berlijn is 69 jaar, ex-Defensie. Ooit is hij begonnen bij de luchtmacht als jachtvlieger. Na de F-104 en de F-16 heeft hij staffuncties gehad op de verschillende hoofdkwartieren. In 2000 werd hij bevelhebber van de Luchtmacht en in 2004 Commandant der Strijdkrachten. Na de tijd bij Defensie heeft hij negen jaar gewerkt bij Deloitte als onderdeel van het riskteam, dat zich bezighield met cybersecurity, big data en data analytics. Nu heeft hij zitting in verschillende adviesraden.